Liderar a partir de um futuro que emerge

Liderar a partir de um futuro que emerge

A quem a liderança esta servindo de fato?

 

*Katia Soares, adaptado do texto de Otto Scharmer

 

Na medida que percebemos o aumento de nossas pressões no dia a dia e a perda de nossa liberdade, atravessamos a rua para ver que, do outro lado do mesmo sistema, há bilhões de pessoas que nasceram e cresceram em condições nas quais nunca terão qualquer chance de participar do nosso sistema sócio econômico global de modo significativo e razoável.

 

Esta realidade precisa ser mudada e trazida para dentro das organizações porque estamos replicando este mesmo modelo muitas e muitas vezes. A todo momento a liderança empresarial está sendo convidada a enfrentar uma emergência diária e isso os tira da consciência, para liderar a partir da “fazeção”. Em geral, líderes precisam aprender a operar a partir do futuro, em vez de se prenderem a padrões de antigas experiências, crenças e comandos.

Os Agentes da Mudança antenados ajudam esta liderança a despertar para esta consciência e fazem perguntas provocativas aos dirigentes que estimulam estas demandas como: a quem os líderes estão servindo de fato? a partir do que estão operando?

 

O que conta não é só o que os líderes fazem, mas como fazem, um lugar interior a partir do qual operam, a fonte a partir da qual todas as suas motivações se originam.

Há duas fontes diferentes de aprendizagem: aprender a partir das experiências do passado e aprender a partir do futuro à medida que ele emerge.

Para tanto, torna-se fundamental estimular a presença, o EU e o sentir desta liderança para que este futuro possa ser criado.

 

Os desafios que a liderança enfrenta requer que haja consciência nas ações e mudança para o lugar interior o partir do qual operam. Como resultado temos de aprender a participar de ambas as dimensões simultaneamente: o que e como fazemos as coisas.

Os turbulentos desafios do nosso tempo forçam todas as organizações e comunidades a renovar e se reinventar. Para fazer isso, devemos perguntar:  quem somos nós? para que estamos aqui? o que queremos criar juntos? As respostas a essas perguntas diferem de acordo com a estrutura de atenção (consciência) em que se encontram as organizações e seus dirigentes.

 

Operar com consciência requer um compromisso: de deixar ir, desapegar-se de tudo que não seja essencial e viver de acordo com a essência da jornada de aprendizado e crescimento humano. Precisamos de uma nova tecnologia social baseada no afinamento de três instrumentos – pensar(mente aberta), sentir (coração aberto) e querer (vontade aberta).

A mente aberta é baseada em nossa capacidade de acessar nosso tipo de inteligência intelectual ou (QI). Ver com novos olhos.

Coração aberto é a nossa capacidade de acessar nossa inteligência emocional (QE) – compartilhar os sentimentos com os outros, de nos ajustar a diferentes contextos e nos colocar no lugar de outra pessoa.

Vontade aberta é a capacidade de acessar nosso verdadeiro objetivo e nosso verdadeiro EU. Também chamada de inteligência espiritual. Deixar ir e deixar vir.

A ferramenta mais importante da nova tecnologia de liderança é o EU do líder. É por onde tudo começa e a boa notícia é que o Agente da Mudança pode ajudá-lo a realizar este resgate.

 

Atualmente a liderança depara-se com três tipos de complexidade para conduzir uma mudança:  dinâmica, social e emergente.

Na dinâmica existe uma distância ou atraso sistemático entre causa e efeito no espaço e no tempo. Ex: aquecimento global.

No social é um campo com diversos interesses e concepções de mundo entre diferentes atores políticos, sociais e influenciadores. Quanto maior for a complexidade social, mais importante será uma abordagem estratégica que contemple múltiplos influenciadores para a verdadeira solução dos problemas.

Já a emergente é caracterizada pela mudança disruptiva. Os desafios desse tipo de complexidade podem ser normalmente reconhecidos por: a solução para o problema é desconhecida ou a declaração do problema propriamente dito ainda está em aberto ou não está claro quem são os principais atores do processo.

 

Sendo assim, quanto maior a complexidade emergente, menos podemos confiar nas experiências passadas. Precisamos de uma nova abordagem – uma que se baseie no pensar com o coração, no presenciar e no prototipar oportunidades emergentes, que com o apoio de lideres preparados para exercerem o papel de Agentes da Mudança, este caminho é bem facilitado.

 

Isto significa ir do produto ao processo e do processo as principais competências para liderar como um verdadeiro Agente de Mudança.

Durante as décadas de 1980 e 1990 o foco dominante da gestão deslocou-se do que era produto para os processos. Os exemplos mais comuns dessa visão são representados pela gestão de qualidade total, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, produção enxuta e custo baseado na atividade.

Mais tarde surgiu o foco nas competências. Isto quer dizer que as funções e responsabilidades estão mudando para estarem atendendo cada vez mais as necessidades de um futuro que emerge.

 

O êxito dos futuros negócios requer a capacidade de sentir as competências e oportunidades centrais do amanhã. A última etapa da competição esta focada nos manuais de estratégia e exercícios de planejamento estratégico.

A pergunta que os lideres fazem a si mesmos é “qual etapa precisará receber a maior parte do nosso tempo e atenção? o que precisamos mudar?” A experiência sugere que a maioria dos gestores gasta um tempo desproporcional na concepção das ideias, esperando pelo milagre do nascimento. Porém o milagre do nascimento somente ocorrerá com muito diálogo, interação e engajamento junto aos principais envolvidos e atores da mudança.

 

Enquanto a gestão consiste em “conseguir que as coisas sejam feitas”, a liderança consiste em criar e cultivar o contexto mais amplo – o terreno e o solo fértil comum – no qual as coisas possam acontecer.

No começo os líderes de negócio abraçavam uma abordagem baseada em diretivas de comando e controle.  As organizações transformaram-se no sentido de criar mais adaptação local, participação, aprendizagem e estilos de processo de liderança. Os líderes nessa segunda fase tiveram de aprender a equilibrar objetivos e direções definidos com o aumento do grau de participação das pessoas por toda a organização. Numa terceira fase, que se relaciona com a criação das condições que inspiram as pessoas e as entidades coletivas a operarem a partir de um lugar diferente. No séc. XXI as organizações têm de alcançar máximo desempenho criando condições que lhes permitam liberar o poder de suas pessoas – não conduzindo-as, não gerenciando-as, mas inspirando-as. Elas devem ajudar as pessoas a acessar suas fontes de inspiração, intuição e imaginação. O que é preciso para que equipes e organizações operem a partir desse lugar diferente? Há um espaço comum que elas podem acessar? E que tipo de liderança coletiva pode ativar essa espécie de espaço de tela em branco?

 

Segundo a revista Fortune 500 maiores empresas – um fator chave comum para isso ocorrer é a capacitação da liderança para um novo olhar. A liderança que mesclou humildade pessoal e vontade profissional, com certeza teve sucesso. As características da liderança incluem ver a realidade ou ser brutalmente realista em determinar qual empresa pode ser a melhor do mundo.  Eles também devem ter um EU sem ego, canalizando as necessidades do seu ego para construção de uma grande empresa – muitas vezes sacrificando seu próprio ganho pelo ganho da empresa. E, por fim, devem estar dispostos a assumir a responsabilidade por maus resultados e, ao mesmo tempo, dar os créditos pelos sucessos a outros. Desempenhar com humildade ou com um EU não egoísta parece ser uma precondição para que o campo coletivo avance para um nível mais alto.

 

Movemo-nos de uma economia orientada para o produto para uma economia orientada para o serviço e agora estamos nos deslocando para uma economia guiada pela experiência, conhecimento e inovação.

Cada modo relacional requer uma mentalidade gerencial e uma competência de relacionamento diferentes, pois cada modo se baseia numa concepção de mundo diferente.

As organizações muitas vezes são cegas à complexidade emergente, caracterizada por oportunidades inesperadas e mudanças disruptivas. As organizações de hoje são geralmente muito grandes para lidar com os pequenos problemas, que são melhor resolvidos localmente, e muito pequenas para tratar apropriadamente os grandes problemas que devem ser considerados no contexto do ecossistema mais amplo de criação do valor.

O que está faltando? Um lugar em que a mudança dê espaço para a transição, para a viabilização de diálogos produtivos entre todos os principais atores, incluindo membros da cadeia de suprimentos, clientes, comunidade, investidores, inovadores e os influenciadores que são marginalizados ou não tem voz no sistema atual. Esse é o ponto cego institucional hoje. Devemos encontrar espaço para todos os principais atores de um dado ecossistema se quisermos nos unir e realmente exercermos o papel de Agentes da Mudança antenados a liderar a partir de um futuro que emerge.

 

Katia Soares é a Criadora da Agentes da Mudança, Consultora especializada em Gestão de Mudança, Mentoring  e Executive Coaching.